#24: Améliorer la revue de direction
Comment tirer un max de profit de la revue de direction pour le système de management de la qualité.
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Allez hop!
Temps de lecture : 10 minutes
Au sommaire:
L’actualité
La question de la semaine
Améliorer la revue de direction
L’actualité
Il se passe beaucoup de choses en ce moment, c’est un début d’année sur les chapeaux de roues! Mais je vais surtout te parler de la création de la chaine YouTube sur laquelle je dépose au fur et à mesure les replays des Lives QSE réalisés sur Linkedin en 2023 avec Anthony Deles.
A ce propos, je te donne une info: le prochain Live QSE aura lieu le 8 février à 13h. Je vais bientôt le publier sur Linkedin pour que tu puisses t’inscrire. 😉
La question de la semaine
Chaque semaine je répond à une question de lecteur(rice). Si toi aussi tu souhaites me poser une question, ça se passe ICI.
Bonjour Benoit,
que penses-tu de l'influence de notre caractère sur notre métier de responsable/ingénieur QHSE ? Y a-t-il des traits de caractère indispensables selon toi ? Des "qualités" que l'on acquière avec l'expérience ?
D'une jeune ingénieure qualité 🌼 Merci !
Emilie
Merci pour ta question Emilie. Oui il y a une influence. Deux personnes différentes ne mèneront pas la même mission de la même manière. J’ai souvent entendu: tu n’es pas comme ton prédécesseur, ou: c’est différent avec ton successeur. Ca ne veut pas dire que c’est mieux ou moins bien, mais que les collègues percevaient qu’avec des personnalités, des qualités, des expériences différentes, et bien on fait les choses différemment.
Pour moi la dimension indispensable concerne la relations aux autres. A moins d’être sur un poste d’expert sur un domaine pointu, nos missions se réalisent avec beaucoup de rapport aux autres: les mobiliser, les informer, les faire participer, respecter les règles, les rendre acteurs, les faire contribuer à la démarche etc...
Donc nous avons profondément besoin d’être à l’aise dans le rapport aux autres, de s’intéresser sincèrement à eux, de pouvoir communiquer, voir d’influencer, convaincre et donner envie. Du coup je pense à de l’altruisme, de l’empathie, de l’assertivité, du charisme.
Les deux autres aspects également important sont la déontologie, car nous sommes des garants, et la passion pour le métier qui est usant et pas toujours gratifiant.
Pour finir, ce que j’ai acquis avec l’expérience c’est une forme de tolérance. J’accepte les réfractaires, parce que je comprends qu’ils ont leurs raisons, leur histoire et que les faire cheminer prendra du temps. Mais pour autant il font partie de l’aventure.
Tout ceci étant dit, chacun vient comme il est et peut jouer sur ses traits de caractères propres et les exploiter. 😊
Améliorer la revue de direction
L’approche classique et ses écueils
La manière dont est organisée et menée une revue de direction, en réponse au §9.3 de l’ISO 9001:2015, ressemble à ceci dans beaucoup d’entreprises:
On fait une seule réunion annuelle pour la revue de direction
Le responsable qualité doit prendre les pilotes de processus par la main pour la préparation (indicateurs, plans d’actions, risques/oportunités…)
L’agenda est un copier-coller de la liste des données d’entrée (§9.3.2) et des données de sortie (§9.3.3)
Le support visuel de la revue est aussi le compte-rendu
80% du temps est consacrée à balayer les données d’entrée
Le responsable qualité est celui qui parle le plus même s’il essaie de faire participer les pilotes
La réunion est longue (3, 4, voire jusqu’à 7heures) et malgré celà on n’arrive pas toujours finir et on complète les données de sortie après coup
La revue a lieu en parrallèle d’autres instances de pilotage (CODIR, COMEX, COPIL etc..), sans lien direct
Le suivi des actions issues de la revue de direction précédente se fait surtout lors de la préparation de la revue suivante
Un air de déjà vu? 😉
Cette approche classique présente une utilité si le système de management est encore très jeune, car elle permet de rebalayer beaucoup de sujets et les pilotes de processus sont portés par le responsable qualité. Il y a là une dimension pédagogique qui est bénéfique.
Par contre cette manière de procéder, répétée revue après revue, n’est pas sans conséquences.
Quelles conséquences?
Au fil des années les constats sont les suivants:
Faible valeur ajoutée
Pilotes et direction ne perçoivent ni le sens, ni l’utilité de la revue
Elle est assimilée à une figure de style pour l’audit ISO
Très difficile de mobiliser les acteurs, tant avant, que pendant, qu’après
Gros travail pour le responsable qualité pour préparer, animer, finaliser
Les actions finissent aux oubliettes
La question devient: “Qu’est-ce qu’on met pour l’auditeur sur ce sujet?”
Le problème c’est que cette réunion est longue, dense, peu productive, focalisée sur le passé et pas assez participative.
Rappel des exigences ISO
Passer en revue, de manière synthétique, signifie faire le bilan des activités sur un laps de temps écoulé, analyser les résultats obtenus et les évolutions de contexte, pour décider des évolutions à apporter pour la suite.
Cela incombe à le direction, ça fait fondamentalement partie de son job, indépendamment des exigences normatives.
Les données de sortie exigées par l’ISO 9001:2015 ce sont des décisions et des actions relatives aux:
Opportunités d’amélioration
Besoins de changements à apporter au système de management de la qualité
Besoins en ressources
Donc l’objectif de la revue de direction, c’est de réflichir, discuter et finalement acter et formaliser cela, avec l’équipe dirigeante et les pilotes de processus, au regard de et en cohérence avec les données d’entrée.
Or souvent on cherche à en faire trop. Petit rappel de ce qui n’est PAS exigé dans l’ISO 9001:2015:
Que le revue prenne la forme d’une réunion
Qu’elle ait lieu en une fois, en un lieu
De documenter les données d’entrée
Quand on a compris cela, on peut commencer à questionner l’organisation habituelle et répétitive et on entrevoit des possibilités nouvelles.
Mes tips selon la matûrité du SMQ
La première question à se poser c’est: pourquoi faire évoluer la revue de direction? Dans quel but? Il me semble que ce moment de prise de hauteur, d’échange et de réflexion est profondément bénéfique à l’entreprise et au système de management. Mais surtout, c’est une occasion rêvée pour booster l’implication des participants, qui sont tout de même les acteurs les plus importants du SMQ: la direction et les pilotes de processus.
L’objectif c’est qu’ils amènent de la valeur ajoutée et qu’ils aient encore plus envie de participer et s’impliquer dans la démarche qualité! Essayons donc de récolter des bénéfices profitables tout au long de l’année au lieu de leur faire subir plusieurs heures de séquestration, dont ils se passeraient bien et face auxquelles ils essaient parfois de se défiler.
Voici mes recommendations pour aller dans cette direction, qui sont à corréler avec la maturité de ton SMQ.
Système neuf ou encore jeune
Si c’est la première revue de direction ou si le système en est encore à son premier cycle triennal de certification, reste classique sur l’approche de la revue de direction.
Aide les pilotes dans la préparation et consacre du temps pendant la revue à expliquer leurs rôles, l’approche processus, les indicateurs, le système de management. Profite de ce moment où direction et pilotes sont rassemblés pour faire germer une compréhension commune et les mettre au même niveau.
Donc oui, dans ce cas, ce n’est pas la réuinon la plus sexy de l’année, mais c’est structurant et utile.
Système intermédiaire
Ton système a plusieurs revues de direction au compteur, elles commencent à être répétitives et tu galères à mobiliser les acteurs? Il est temps de revoir ta manière de procéder!
Voici un inventaire (assez dense) de ce que tu peux faire évoluer. Ne mets pas forcément tout en place d’un coup, fais plutôt des tests, vois si ça fonctionne, puis itère:
Garde la réalisation en format réunion pour l’instant
Pense à tout moment utilité pour l’entreprise plutôt que conformité ISO et essaie de faire le lien entre les sujets abordés et les autres instances de pilotage: COPIL, COMEX, CODIR.
La partie données d’entrées doit être la plus simple, synthétique et light possible, car la majorité des infos sont déjà connues.
2 slides par processus, sans exception
Pour chaque processus: liste des indicateurs avec un smiley 😊 / 😡 selon les résultats, une flèche pour la tendance dans le temps et des commentaires sur les 3 plus marquants (positif ou négatif), des éléments de contexte et problématiques marquantes, des propositions d’action d’amélioration et les besoins en ressources.
Rajoute les éléments manquants si certaines données d’entrée ne sont pas abordées via les bilans des processus
Rends les pilotes plus autonomes: ils fournissent leurs 2 slides et ils les présentent
Limite la durée: objectif 2h maximum.
Cadre le déroulé et la répartition du temps à 50/50 entre la revue des données d’entrée et les activités de production des données de sortie
Pour réussir à tenir le timing sur les données d’entrée: utilise un timer (l’application Horloge sur Windows) et fixe les règles en introduction. Ainsi pas de surprise: chaque pilote a 5 minutes et quand c’est écoulé, tu l’arrêtes s’il ne le fait pas de lui-même.
Ca peut être 10 minutes au début. Mais si tu as 10 processus, ça fait déjà 100 minutes minimum… Pars du temps moyen actuel, retire 30% et cherche à progresser ainsi
Les discussions à rallonge sur des sujets opérationnels n’ont pas leur place: il faut les interrompre et proposer aux personnes concernées d’en discuter ultérieurement. Le but de la revue de direction c’est de prendre de la hauteur sur une periode écoulée puis de prendre des décisions à même échelle pour la suite, pas de traiter l’urgence de production de la semaine prochaine.
J’ai parlé d’activités de production des données de sortie. Tu peux envisager:
Travail en groupes: pessimistes vs optimistes, la première chose à changer avec une baguette magique, …
Des ateliers thématiques: mise à jour parties intéressées, des enjeux, du SWOT
Jeux de rôles entre clients et fournisseurs internes
Feedback, reconnaissance
Un support pour les animations, un autre pour le compte-rendu
Et pourquoi ne pas délocaliser la revue? Organise là en dehors de l’entreprise, couplée à un moment convivial: restaurant, promenade autour d’un lac, laser game…
Amène à chaque revue un élément de surprise:
Mets un memes QSE sur le premier slide pour mettre une bonne ambiance
Décore la salle
Apporte un objet insolite
Café croissants et on commence la revue autour de la machine à café
Demande aux participants de changer de place toutes les 30 minutes
Réalise des ateliers debouts
Fais un quizz sur les résultats des processus avec un cadeau au vainqueur
Demande aux clients internes des processus de leur proposer leurs actions d’amélioration
Change son nom par quelque chose de plus concret et même mieux: demande leur avis aux pilotes et à la direction
Fais descendre les actions d’amélioration sur les processus afin qu’elles soient pilotées
Envisage des réunions intermédiaires, trimestrielles ou semestrielles, plus légères, pour voir si quelquechose de signficatif a changé et si les actions progressent comme prévu.
Bon je crois qu’on est bien là, tu devrais avoir quelques idées!
Système mature
Dernier cas de figure, le système a du vécu, les pilotes sont plutôt rôdés, on peut aller plus loin et envisager des changements plus poussés:
Considère que les instances de pilotage au cours de l’année (COMEX, CODIR, COPIL, réunions mensuelles…) sont la revue de direction!
Fais une cartographie de ces instances pour avoir une vision précise des sujets abordés lors de chacune et des participants.
Assure-toi que l’ensemble des données d’entrée y sont présentes, ainsi que la direction. Parce que c’est utile et ça permettra de te protéger d’un auditeur un petit peu enquiquineur.
Rends la fréquence de la réunion de revue de direction dynamique. Plus de fréquence fixe, mais un déclenchement tiré par les résultats et le contexte: des indicateurs qui passent dans le rouge, l’apparition d’un nouveau risque ou d’une crise, un projet de développement… et hop, une réunion de revue.
Rends la durée de ces revues flexibles, en fonction des raisons qui les ont déclenchées.
Maintiens une réunion annuelle à minima concentrée à 80% sur les données de sortie, en reprenant en compte ce que j’ai préconisé dans le paragraphe dédié aux systèmes intermédiaires
Voilà. La tu arrives à un stade où tout le monde a compris que revue de direction et pilotage de l’entreprise c’est kif kif bourricot et les réunions de revues sont productives avec des participants demandeurs.
Allez je m’arrête là pour aujourd’hui, ça fait déjà beaucoup.
J’envisage de créer un cours en ligne sur ce sujet d’améliorer ses revues de direction. Ce serait une méthode pas à pas pour chacun des 3 stades de maturité, des templates de supports à réutiliser, des explications pour les animations etc…
Est-ce que ça t’intéresse?
Si c’est le cas, tu peux me le faire savoir ici. En fonction du nombre de personnes, je verrais si je me lance dedans ou pas.
Terminé!
A la prochaine,
Benoit
PS: si tu connais quelqu’un qui apprécierait de me lire, fais lui suivre ce mail. 😉