#62: La révolution silencieuse de l'ISO 9001 v2015

Un banger. Une dinguerie. De quoi je parle? La version 2015 de l'ISO 9001. Oui, tu m'as bien lu. Explications.

Salut à toi,

bienvenue à ce 62ème Rendez-vous Qualité. Nous sommes désormais 4624! 🤩
Que tu sois là depuis le début ou que tu viennes d’arriver, merci de me lire.

Tu peux retrouver tous les articles précédents ici.

Je remercie également QUALNET, le sponsor de cette édition, qui permet de garder la newsletter gratuite pour les lecteurs:

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Au sommaire:

• Mon actualité

• La révolution silencieuse de l'ISO 9001 v2015

• Contexte & lien avec la stratégie d’entreprise

• Structure HLS

• Leadership

• Suppression du représentant de la direction

• Approche risques et opportunités

• Allègement des exigences documentaires

• L’évolution de fond

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Temps de lecture : 8 minutes

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Mon actualité

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La révolution silencieuse de l'ISO 9001 v2015

La semaine dernière, je t’ai parlé des deux grosses nouveautés de la version 2000 de la norme : approche processus et PDCA. Lors de la révision suivante, en 2008, aucune nouvelle exigence n’a été introduite. Cette version s’est concentrée sur la clarification d’exigences existantes.

Et puis elle est arrivée. La version 2015. Boom !

Tu avais remarqué toi, tous ces changements dans cette version de l’ISO 9001 en vigueur aujourd’hui ?

Allez, on les passe en revue ensemble. Accroche ta ceinture.

Contexte & lien avec la stratégie d’entreprise

On sort du seul couple produit-client. Le chapitre 4 demande de s’intéresser aux enjeux de l’entreprise, de recenser les parties intéressées, de déterminer leur pertinence, leurs besoins et attentes… c’était très nouveau ! Et surtout, ça pose une question importante : qui est le plus à même de répondre sur ces points ? Le responsable qualité ? Je ne pense pas. Ce sont clairement des sujets du ressort des équipes de direction : dirigeants, CODIR, COMEX…

Cela induit un positionnement nouveau de la qualité, sur lequel je reviendrai tout à l’heure.

Autre question de fond : l’ISO 9001 est-elle une norme de système de management au service de la performance des activités pour toutes les parties intéressées ? Ou une norme de management de la qualité au service de la performance du couple produit-client ?

N’empêche que ce chapitre 4 va dans le sens de la première approche, ce qui perso me va bien.

Si on parvient à dépasser la simple rédaction des liste d’enjeux et de parties intéressées, ce chapitre est déjà une petite révolution à lui tout seul.

Structure HLS

Deuxième évolution qui renforce mon premier point : la structure harmonisée (HLS). Son objectif affiché : faciliter l’intégration grâce à une structure et un tronc communs. Donc réduire le volume de travail et les frictions pour les entreprises qui veulent ou doivent gérer plusieurs systèmes de management ISO sur un même périmètre d’activité, ainsi que les certifications associées, en permettant de les intégrer facilement.

La aussi, on déplace l’attention du couple produit-client vers une vision plus globale de la place des systèmes de management dans l’entreprise.

En réalité, on peut voir cette structure harmonisée comme une couche de base, un peu comme un système d’exploitation, sur lequel on ajoute ensuite des « add-ons » thématiques pour la sécurité, l’environnement, l’énergie etc… (14001, 45001, 50001…).

Leadership

Encore une évolution en lien avec l’analyse du contexte : le renforcement très fort du rôle des dirigeants, via le chapitre 5. D’ailleurs, il commence par une phrase capitale :

“La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management de la qualité en :
a) assumant la responsabilité de l’efficacité du système de management de la qualité ;”

Boom. Ça, c’est posé.

Tu te souviens de ce qui était attendu des dirigeants avant ? Dans la v2008, on leur demandait de :

• Communiquer sur l’importance de satisfaire aux exigences

• Établir la politique qualité

• Assurer que des objectifs qualité soient établis

• Mener des revues de direction

• Assurer la disponibilité des ressources

Avec la v2015, on rajoute le leadership. On n’attend plus seulement d’eux qu’ils agissent dans le but d’atteindre les objectifs (= engagement), mais qu’en plus ils montrent la voie et embarquent leurs collaborateurs (= leadership), tout en étant responsables de l’atteinte de ces objectifs.

Ça change tout.

C’est juste et nécessaire, car sans ce rôle de locomotive de la direction, la performance reste un vœu pieux. Mais c’est aussi le changement le plus difficile à faire intégrer et appliquer aux dirigeants. Parce que là, ce n’est pas juste un document à pondre, c’est une manière de comprendre et d’appréhender fondamentalement ce qu’est la qualité et le rôle du dirigeant qu’il faut intégrer.

Pour creuser le sujet je t’invite à lire ou relire cet article sur les rôles, responsabilités et autorités dans la version 2015.

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Pour aller plus loin ensemble:

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• Le Village QSE​: la communauté de pairs pour échanger et te sentir moins seul.

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• Retrouve toutes mes offres sur mon site web.

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Suppression du représentant de la direction

Continuons sur cette lancée. Étant donné ce renforcement phénoménal du rôle des équipes de direction, les rédacteurs ont eu la bonne idée d’aligner les exigences en supprimant celle de désigner un représentant de la direction.

Pour rappel, ce représentant devait :

• Assurer que les processus sont établis, mis en œuvre et entretenus

• Rendre compte à la direction du fonctionnement du SMQ et des besoins d’amélioration

• Assurer la sensibilisation aux exigences du client

En gros, le représentant de la direction c’était le responsable qualité et la direction lui déléguait le sujet SMQ.

Depuis 2015 : finito !

Exit le représentant de la direction + renforcement du rôle des dirigeants = nouvelle place pour la qualité (si tu n’avais pas encore compris…).

Enfin… normalement. Je te renvoie à nouveau à mon article précédent.

J’ajouterais aussi une conséquence non écrite mais induite : l’évolution du rôle et de la posture du responsable qualité. Quand on a passé 20 ans en mode « je suis le représentant de la direction, ma mission c’est gérer mon SMQ et reporter », c’est difficile d’évoluer vers un rôle de coordination et d’animation, et de laisser d’autres acteurs (pilotes de processus, direction) jouer leurs rôles.

Pour moi, ce package d’évolutions est le plus fondamental et le moins compris et appliqué, dix ans après la publication de la v2015. D’après mes infos, ça ne devrait pas bouger sur ces sujets dans la v2026, preuve que les changements étaient pertinents et sont encore en cours d’intégration.

Approche risques et opportunités

Jusqu’en 2015, la norme se concentrait sur la conformité aux exigences clients et au respect des processus définis. L’introduction de l’approche par les risques a suggéré une dimension plus stratégique : l’anticipation.

Désormais, l’objectif n’est plus de s’assurer que tout fonctionne comme prévu. Il faut aussi identifier ce qui pourrait impacter le SMQ, voire le faire dérailler, et prévoir des actions pour agir avant que ça ne se produise, ou savoir réagir si c’était le cas. Et même vérifier l’efficacité de ces actions. Sans oublier les opportunités (souvent laissées de côté, ce qui va changer avec la version 2026) qui incitent à identifier et saisir des potentialités de dépassement des objectifs.

Concrètement, la qualité est passée d’un système de surveillance à un système de pilotage et de sécurisation des objectifs, voire de surperformance.

Tout ça implique de repenser beaucoup de choses : revues de processus, plans d’action, décisions stratégiques, suivi de l’évolutions et rebouclage… Malheureusement, beaucoup ont traduit cette exigence par la création d’une jolie matrice de risques bien rangée au fond d’un disque dur. Ils se sont demandé s’il fallait faire une AMDEC, mettre des grilles de cotation, combien de niveaux… Alors qu’en réalité, ce n’étaient pas les bonnes questions. Car encore une fois, c’est l’état d’esprit qualité qui est censé changer.

Allègement des exigences documentaires

Je disais en introduction que la version 2015 demande une adaptation du SMQ au contexte de l’entreprise. Eh bien c’est vrai aussi concernant la documentation. Et ça c’est cool !

L’ISO 9001 est passée d’une approche hyper-documentaire (20 procédures obligatoires dans la version 1987 avant même de considérer les besoins en procédures métier) à cette version 2015 qui dit grosso modo : déterminez quelle documentation vous est utile pour décrire votre organisation et encadrer vos activités.

On conserve des exigences de preuves (“informations documentées à conserver”), mais on n’a quasiment plus d’exigences de procédures obligatoires (« informations documentées à tenir à jour »). C’est à chaque entreprise de déterminer ses besoins en terme de cadrage documentaire de ce type, puis de gérer les documents identifiés.

Cette évolution amène un véritable vent de fraîcheur. Elle permet de se concentrer sur la documentation utile : celle qui gère un risque, encadre une activité complexe, clarifie le rôle des acteurs quand ce n’est pas maîtrisé. Elle permet aussi plus d’agilité, en n’imposant plus d’écrire pour écrire. Enfin, elle incite à développer les compétences pour maîtriser les activités, ce qui est plus engageant et, in fine, plus efficace que le tout-documentaire.

Donc non, ça ne veut pas dire qu’il n’y a plus de doc, mais qu’on travaille avec les docs nécessaires et utiles. Et c’est tout simplement du bon sens.

L’évolution de fond

Le mouvement de fond de cette v2015 ? Aller vers une norme de management de l’entreprise, dont la finalité est la performance et la pérennité de l’organisation. Et dans la phrase précédente, il n’y a pas le mot qualité, ni produit, ni client.

C’est ça, la lame de fond : l’élargissement du champ de l’ISO 9001, faisant passer la qualité d’un truc de spécialistes, opaque, rébarbatif… à un levier stratégique, adaptatif, et utile.

On évolue d’une norme d’assurance qualité, centrée sur le couple produit/client et la confiance dans la capacité à fournir des produits conformes, vers une norme de système de management qui considère que l’ensemble des activités contribue à la performance, et que les critères de cette performance doivent être contextualisés et définis par l’entreprise elle-même.

Cette vision n’est pour autant pas partagée par tous les acteurs contribuant à la rédaction et à l’évolution de l’ISO 9001. Je reste donc très curieux de découvrir la teneur des évolutions de la version 2026 pour laquelle le travail se poursuit (pour rappel la prochaine étape est la publication du DIS puis l’enquête publique, sur le deuxième semestre 2025).

On en reste là pour aujourd’hui et je te dis à bientôt.

Benoît

PS : si tu connais quelqu’un qui apprécierait de me lire, fais-lui suivre ce mail :

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Pour aller plus loin ensemble:

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